大型连锁超市是国际50、60年代发展起来的重要的商业形态,在当前国际零售业中处于主要地位。目前最大的几家都以不同形式进入中国,(我想大家都已经很熟悉排名了)比如沃尔玛(1)、家乐福(2)、麦德龙(3)乐购、万客隆,易初莲花等等。到今年年底,我国将对外资零售完全放开限制,意味着进入中国的外资超市将更多。通常一家连锁超市,从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上,实际上象OBI进入中国一年多,就在上 海地区开了4家,这种外资的扩展速度将大大增速。沃尔玛、麦德龙都宣布了今后两年在中国的宏伟的扩展计划。
1、雄厚的国际资本。比如沃尔玛全球营业额2000亿美圆,麦德龙500亿欧圆。他们的资金可以实现跨国范围的调拨。而且国外的利率是低于国内的利率的。所以在初期,他们几乎可以带来很大的外资投入。这个是在初期,到了拥有8家,10家店面以后,这种外资投入就大大减少,而依靠国内营业的积累和供应商的投入。
2、先进的管理理念和营销模式。先进在何处?对于概念理解研究的更深入(发展的方向、潜力、布局、技术等等),视野更开阔,管理更细致,制度更健全,尝试更大胆。
3、培养了本土的零售业人才。十年前从事零售业人才的素质是普遍较低下的,通常中专生、高中生比较多。我们把零售业叫第三产业,属于劳动密集型,大学毕业生是不屑于做零售业的,哪怕去事业单位,去工业企业做技术。中国的学校没有培养超市人员的,干超市的都是从其他行业转型来的。那么第一批进入中国的外资超市成为大学校。不仅向我们展示了连锁超市的魄力和魅力,也培训了大量人才。这些人才是今天国内超市业的中坚力量。
1、通过掌握大量的现金流,从而开始控制我国的经济和金融;这也是为什么我们中央千方百计限制外资零售业的原因。
2、强大的资本和强有力的商业运做模式,加快了国内传统商业的灭亡。在上海就有家乐福开一家,周围5公里的国企要死5家的说法。
3、在连锁零售业快速扩张的今天,外资不仅培养了中国的零售业人才,同时也抬高了零售业人才的价格,增加了国内企业的人才流失和经营成本。比如西安某外资超市开业,其中三分之一的普通和中层员工来源于另一家国内超市,因为外资的待遇和福利更高,培训的机会也更多,提高更迅速。
4、土地。当地政府为吸引外资往往开出比给国内企业更大的优惠条件,包括土地批租、转让,使国家在几十年内丧失该地块的增殖,而且也造成对于国内企业的不公平竞争。
但是中国企业并没有都在竞争中灭亡,比如上海的华联、联华、农工商,天津的家世界、深圳的万佳,都在与狼共舞中得到了很大的发展。这说明什么?说明我们中国人是非常聪明的,我们很早就懂得把马克思列宁主义和中国革命的实践相结合的道理,现在我们依然如此聪明,今后会变得更聪明。
大型连锁超市跨国界、跨地区的发展,就要求有强大的物流体系来保证。下面着重讲一讲大型连锁超市中的物流。
商业企业要求最好的销售和利润的最大化,就要求有高效的供应链的保证,连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售,为了保证安全的库存量,为了保证资金和商品之间快速的转换,连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成,总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心,都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车,平均每天要发货19万箱。1987年,公司建立起全美最大的私人卫星通信系统,以便节省总部与分支机构的沟通费用,加快决策传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统,成为全球物流的典范。
所以我们要求:第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
在我们的许多超市里,却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理,我说太不可思议,人家一个经理最多一个助理,你那么多助理在干什么?“订货啊!我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁,大学毕业才两年的年轻经理时,我简直不知到他的助理是什么样子的年轻!!
当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存,为什么?他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量,使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时,这些供应商就会抛弃你的。
订货依据现有的库存,在途的库存,要参考上期销售、往年同期销售,还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品,所以订货是最重要的事情之一。
收货部是商场的第一道大门,不仅担负收货、验货的职责,还是商场库存管理的基础数据的来源,同时也提供了向供应商付款的依据。
C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度;(单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递)
D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则,门禁制度,场地卫生、消防、商品安全等等。
对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性,所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分,以便于明确责任,提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。
责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系,尤其和销售部门。如果发现,就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。
收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系,一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见,也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面,尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中,应当有销售部门的员工参与。 三、仓位的管理
1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存,物流经理必须有相当的销售知识,掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点,以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间,流转速度和消费的季节差别都很不同,这些物流经理必须掌握和学习。
根据不同商品的特质和存放要求不同,合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同,电冰箱的堆高和办公用品的不同,干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里,冷库的要求(可以提问是多少?)零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外,容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位,及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况,发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换,以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因,制订严格的管理改进方案,并且检查督促执行。
配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大,供应商在送货时要对应的点越来越多,配送成本越来越高,配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行,就不得不建设配送中心。
配送中心的建立,使供应商一点对多点的送货,变为一点对一点,利于供应商的专心生产,利于社会分工细化,提高了配送效率;
配送中心的建立,使连锁企业的供应链更有保证,原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货(攒货)的问题会大大减少。
很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门,通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆,配送中心要经常检查,比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
我建议配送中心由连锁企业自己建设,但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入,而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作,也增强了互相之间的控制和监督。
物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利,还表现为商场收货部门的前移,表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项,一年就节约运费达5000多万元。
1)物流中心作为一个利润中心,可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利,产生新的价格,如果这个价格不准确或者过高,会削减商场的毛利,还会降低价格竞争优势。
2)会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本,会将送货的频率降低,从而导致商场不能及时退换货品。
3)由于配送时间相对固定,频率较供应商送货低,所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求,一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
总之,配送中心的建立,不仅要取得供应商的支持,不仅是硬件的投入,实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
这是一个很容易被忽视的问题,事实证明,超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的畅通,很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。
我们的许多超市,往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道,通过打价格战、负毛利运做,靠通路利润过日子。
为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多?长期的少?不公平的多?公平的少?这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系,为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单,给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候,就帮助河北农民种土豆,并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国,一大批供应商也就跟随来到中国,甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了,。有的外资超市为了保证劳工利益,甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。
在国内企业中,免费送货比较普遍,在跨国企业中,比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会,增加了企业的费用。顾客付费送货,减少了企业销售的机会,但是也减少了企业的费用支出,便于更低的价格竞争优势。
指定时间送货,提供了优秀的顾客服务,但是造成了运输成本的大幅度上升,如果是免费送货的话,企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业,提出即时送货,大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中,从而削弱价格优势。
非指定时间送货,通常只承诺48小时或者72小时,这样会增加整合运输的机会,减少车辆和运输费用。
因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高,规模也比较小,在上海已经有比较大规模的物流公司。比如上海大众物流,拥有1000台货车,而且每台车都配备了卫星全球定位系统,通过统一的调度,可以使最近的车辆到达需要的地点。这样大大节约了成本。比如原先需要5辆车停在商场门口送货,现在一辆就够了,调度中心根据其他车辆的位置,可以通知最近的车辆在20分钟内赶到。